Практика внедрения инструментов управления | |||
![]() | Как писал классик: «И опыт, сын ошибок трудных…». Можно ли воспользоваться опытом, не совершая ошибок? В свое время я допустил все возможные ошибки при внедрении технологии управления, моим сотрудникам досталось, как говориться, «по полной программе». К сожалению, в процессе внедрения, я потерял часть хороших сотрудников, а могли бы работать и работать.Так, например, я не мог сразу разобраться с системой статистик, но в тоже время привязал заработную плату к статистикам. Было больно не только сотрудникам, но и мне самому - пришлось потратить много времени и сил, а вместо поддержки со стороны персонала я получил отторжение. Давно уже не делаю таких ошибок и внедрение инструментов управления проходит гладко. Можно ли было этого достичь изначально? Совет: Вы – руководители. Ваша задача – быть проводником и источником мудрости для вашей группы. Когда вы делаете ошибки, то ваше влияние в группе падает, уменьшается доверие персонала. Идеальное положение дел – не делать ошибок. «Подстелить соломку» можно только когда знаешь, где можно поскользнуться. Лучше изучать это на чужом опыте, а не на собственном. Отличный шанс изучить чужой опыт, узнать об успешных действиях других руководителей – участие в ежегодной конференции WISE на Украине. В этом году она будет совершенно необычной – кроме известных консультантов будут выступать также и учредители, которые расскажут о собственном опыте. У Вас будет много времени для общения с бизнесменами и консультантами для того, чтобы выведать все их успешные действия. Кроме того, это – первая конференция, на которую вы можете приехать с супругой и детьми, мы приготовили для них особую программу. ![]() | ||
На такого сотрудника тратят свое время руководители, он занимает рабочее место, расходуются деньги на зарплату и содержание. Ошибка в найме, если она была обнаружена в течение 3-х месяцев после того, как сотрудник переступил порог компании, обходится примерно в 7 заработных плат. Если это – начальник отдела продаж, оклад которого - 4000 грн, эта ошибка обойдется компании в 28 000 гривен. И это только прямые убытки, не включающие потери в области продаж. Еще страшнее может быть ситуация, когда человек работает в компании несколько лет, и в течение всего этого срока руководитель сомневается в том, чего же все-таки от него больше: результатов или разрушений.Сложность в том, что нанимаясь на работу, кандидат старается продать себя дороже, «рекламирует» себя. Возможно вы сталкивались с тем, что выгнали кого-то с работы, а через некоторое время услышали, что он «рекламирует» себя, рассказывая о впечатляющих результатах в работе, которые якобы были у него раньше.
Совет:
Как правило, те люди, которые имели хороший продукт в прошлом, способны его производить и в будущем. Спрогнозировать, что принесет компании новый сотрудник, можно проверив его результаты в прошлом. И если вы нанимаете руководителя отдела продаж, который раньше работал в другой украинской компании, не ленитесь лично проверить, действительно ли у него были результаты, о которых он говорит. Если его бывший работодатель «исчез» (по словам кандидата разорился, закрылся, переехал и теперь его невозможно найти, умер и т.п.) – это очень плохой показатель. Не забывайте, что вы – его следующий потенциальный работодатель, понимаете? Всегда проверяйте результаты деятельности, которые он создавал в прошлом. Это трудоемко, занимает время, не всегда приятно, но экономит вам целую кучу денег, времени и сил. Обязательно делайте это, если у вас нет специальных тестов и техник найма, то это - очень эффективный способ.
Существуют специальные техники проведения интервью при найме, проверок прошлых мест работы и оценки кандидатов, которые значительно экономят время и дают очень точный результат. Несколько лет назад я научился этим приемам на 8-ми дневном (!!!) семинаре компании «Перформия». Могу вас заверить, что ничего более мощного и практичного с точки зрения оценки персонала не видел.
© 2009. Visotsky Consulting. Все права защищены.
Наша организация «Прикладное образование СНГ» занимаемся предоставлением курсов английского языка по технологии Л. Рона Хаббарда. Уникальность и популярность нашего курса вкупе с применением административной технологии ВАЙС давало отличные результаты, и дела у нас всегда шли в гору.
Но некоторое время назад нас, также «как и всех», постиг КРИЗИС!!! Начиная с октября месяца, наши статистики стали стремительно падать! Это было непривычно и ужасно! Мы стали думать, что с этим делать и первое, что мы придумали сделать – это не делать НИЧЕГО и просто сделать вид, что кризис есть у всех, кроме нас. Мы стали прятать голову в песок, как страусы, продолжая делать все, что мы делаем обычно. Но ситуация не менялась, а статистики устремлялись вниз как воды Ниагарского водопада.
Тогда мы решили сделать опрос среди нашей публики с целью понять, оказывает ли кризис влияние на них. И оказалось, что ДА, оказывает. Мы также опросили об этом людей через Интернет. И ответ был тот же. И вот так день за днем мы получали подтверждения, что наши статистики просто ДОЛЖНЫ падать, так это происходит во всем мире и сделать что-то в одной, отдельно взятой организации просто невозможно.
И в тот момент, когда мы перепробовали все, и ничего не исправляло ситуацию, мы решили, а может, стоить посмотреть, что есть в материалах Рона Хаббарда по этому поводу. И первое, что счастливым образом попалось нам под руки, это Проверочные списки по административной технологии ВАЙС. Мы вычитали там несколько очень «умных» фраз, которые стали стабильными данными и сразу же внесли порядок в наши ошеломленные головы.
Затем в инструктивном письме от 31.01.72 «Почему – это Бог» мы нашли, что «Если человек обнаруживает, что погружается в апатию из-за своей неспособности выполнять свою работу, то, наверняка, он действует на основе неправильных, выдуманных им самим «почему»; эти «почему» находятся в тех областях, которые этот человек совершенно не может контролировать».
Это дало новый взгляд на происходящее, нам надо было искать причину где-то рядом, в том, что было под нашим контролем, а не на другой планете.
И мы провели детальную инспекцию каждого отделения. И вот тут обнаружилось что-то более интересное и, главное, более родное, чем планетарный кризис. Например, оказалось, что мы в какой-то момент сменили номера телефонов на сайте, и люди просто не могли дозвониться до нас! Мы сделали анализ всех наших способов продвижения и обнаружили несколько путей продвижения, которые вообще не давали нам результатов, но тратили наши время и деньги. И так шаг за шагом в каждом отделении мы обнаруживали и затем улаживали любую «мелочь», которая только попадалась на глаза.
Но, несмотря на это статистики, как будто по инерции еще продолжали падать.
И тогда мы взялись за ключевое звено – наших регистраторов и пригласила консультанта ВАЙС Андрея Рублевского, чтобы он сделал для нас семинар по продажам. Он рассказал о том, что в тяжелые времена, такие как кризис, китайцы вводили для себя оргполитику еще больше заботиться о своих клиентах и концентрироваться на том, чтобы ПОМОГАТЬ людям. Господи, это было так просто! И мы вспомнили, что это всегда было тем, что отличало нашу организацию от других: мы всегда стремились поддерживать нашу публику, общаться с ней, быть внимательными и эффективными. Мы просто ЗАБЫЛИ это делать, увязнув во внутренних координациях, подсчете статистик, составлению планов и пр. И это то, что создало «всемирный кризис» в нашей организации. После блестяще проведенного семинара Андрея, где было множество тренировок и практических занятий, мы полностью восстановили наши успешные действия по работе с клиентами! И это было сродни чуду! Начиная с этого момента, в нашей организации кризис закончился! Уже четыре недели подряд наши показатели растут! И если статистики за октябрь, ноябрь, декабрь, январь были устремлены вниз согласно закону земного притяжения, то статистики за февраль преодолели это сопротивление и устремились вверх!
Мы действительно поняли, что то, что заставляет наши статистики падать, всегда находится в зоне нашего контроля, а, значит, это всегда можно исправить.
И, конечно, мы не могли бы справиться с этим, не изучая материалы Рона Хаббарда, в которых всегда можно найти ответ на нужный тебе вопрос. Хочется поблагодарить офис ВАЙС за их труд и отдельно консультанта ВАЙС Андрея Рублевского за семинар и консультации, которые стали для нас поворотными и дали нам огромную надежду и силу справиться со всеми трудностями.
Исполнительный директор
«Прикладного образования СНГ», Шибина Мария
Цитаты из статей:
- Господин Бэнг, что вам приходилось продавать в течение профессионального пути?
М.Б. - Почти все! Впервые я встал за прилавок в 18 лет в Копенгагене — продавал книги. Это захватило меня: я понял, что умение подобрать «верный ключик» к каждому клиенту приносит потрясающие результаты.
И я начал изучать покупателя. Я продавал украшения с бриллиантами, туристические услуги, машины и автозапчасти к ним. В Испании продавал норковые шубы, в Италии — готовую одежду, держал бар для туристов на пляже, в Африке работал на нефтяных месторождениях. Мои друзья говорят, что теперь я могу продавать воздух.
... Потом я уехал в Африку, где работал в нефтяной промышленности, после этого я переехал в Швейцарию и там занимался франдрайзингом (поиском денег для социальных, благотворительных или образовательных проектов, например, чтобы людям избавиться от наркотиков). Надо сказать, что фрайдрайзинг - это самый сложный вид продаж, т. к. в результате человек не получает какие-то материальные блага за свои деньги. Я занимался этим 7 лет, и для меня это был огромный опыт.
Потом я занимался продажей бриллиантов и других драгоценностей в Риме и Лондоне. И почти восемь лет назад я начал работать преподавателем в области продаж. Сначала в Англии, потом в Голландии. В России я преподаю около 7 лет. Поначалу это было 2 раза в год. А сейчас практически большую часть времени я провожу в России. В прошлом году я был в России 9 месяцев и провел более 100 семинаров в разных городах от Ленинграда до Камчатки, их посетили около 5000 человек. Люди на них могли не только прослушать лекции, но и пообщаться с другими людьми. Еще я проводил корпоративные семинары для Сбербанка, МТС, КМБ банка. Скоро я совсем перееду в Россию, здесь у меня есть русская невеста, она из Барнаула. И к концу этого года мы, наверное, поженимся.
Журнал "Мир Экономики" №5 2005
- Мы считаем, что за последние 10 лет продавцы в России стали гораздо приятнее, учтивее и вежливее.
М.Б. - Конечно, но вежливость и улыбка - еще не все. Эту ошибку допускают не только российские продавцы. Большинство продавцов в любой стране мира считают, что вежливости достаточно. Как происходит продажа обычно? Вы приходите в магазин и начинаете разглядывать товар. Продавец спрашивает: что вас интересует? Вы отвечаете - вечернее платье. И продавец начинает предлагать вам разные платья. Так ведь? Хотя, может, только у нас в Дании так продают…
Это абсолютно непрофессиональный подход. Сколько шансов, что человек купит товар? 50х50 в лучшем случае! Хороший продавец себе такого "расхолаживания" позволить не может!
Газета «Бизнес в Сибири» №24
- По словам его коллег, Майкл овладевает языками практическим путем и сейчас, помимо родного датского, свободно говорит на английском, немецком, французском, испанском, итальянском. Утверждает, что способен продать свой товар в любой стране, поскольку на собственном опыте изучил язык продаж, который теперь называет универсальным. «Покупатель везде одинаков», — любит повторять Бэнг и доказывает аудитории свою правоту. Приверженцы «теории менталитетов», как правило, уходят с семинаров поверженными.
Журнал "Эксперт-Сибирь" №1 (54) 2005
"Если вы хотите увеличить продажи, нужно продвигать продажи, - говорит Майкл Бэнг. - На Западе директора компаний уверены, что чем более трудные времена настают для бизнеса, тем больше нужно вкладывать в продвижение товаров и самого торгового брэнда. Как - это уже вопрос маркетинга. Но важно сохранить ауру срочности. Либо разрекламировать кратковременные скидки, либо объявить, что осталось очень мало продукта". Бэнг считает, что из 100 наименований необходимо выделить 5 и сделать на них хорошие скидки. Эксперт по продажам напоминает также, что акция окажется бесполезной, если не решена проблема с обучением продавцов доброжелательному обращению с покупателем - главным человеком в магазине.
Под «статистикой» здесь понимается численный показатель, с помощью которого измеряется количество или качество произведённого продукта – всей организацией, её подразделением или отдельным сотрудником.
Система управления на основе статистик была разработана американским исследователем Роном Хаббардом в шестидесятых годах ХХ века. В основу была положена идея, похожая на ту, что используется в широко известной так называемой «сбалансированной системы показателей» (balanced scorecard), разработанной в начале 90-х годов Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. При разработке своей системы они исходили из того, что «Руководство современной сложной организацией в условиях жесткой конкуренции сродни управлению реактивным самолетом. И не следует думать, что для этого главе предприятия требуется менее сложный набор инструментов, чем командиру воздушного корабля. Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии "окружающей среды" и "ходе выполнения полета"» (Р. Каплан, Д. Норман «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». М., 2003, стр. 6).
Чтобы измерить продукт организации или отдельного сотрудника, его надо сначала сформулировать. Например, продукт водителя автобуса – «пассажиры, которые комфортно, безопасно и в соответствии с расписанием перевезены из одного пункта в другой». Продукт директора предприятия – «прибыльное, расширяющееся предприятие». Возможны, конечно, и другие формулировки. Если продукт сформулирован неправильно, то сотрудник или даже всё предприятие будут производить не то, что требуется, или не совсем то, что требуется. Директор одной московской фирмы, которая занимается розничной торговлей, рассказывала, что после того как они пересмотрели формулировку конечного продукты фирмы и стали ориентировать персонал на этот «немного» изменённый продукт, в течение нескольких недель их продажи выросли в два раза. Ассортимент при этом никак не изменился.
Для фитнес-клуба продукт можно сформулировать таким образом: «члены клуба, которые с энтузиазмом регулярно посещают клуб и привлекают в клуб новых людей». Определив продукт, можно разработать и основные статистики клуба, которые будут отражать посещение клуба разными категориями клиентов. Нужно знать ответ на вопрос: сколько человек еженедельно приходит в клуб, то есть какова его посещаемость? Можно также увидеть взаимосвязь между посещаемостью клуба постоянными членами клуба и количеством новых клиентов. Если данные изобразить в виде графиков, то рисунки этих графиков должны приблизительно совпадать, – если посещаемость клуба постоянными клиентами растёт, растёт и количество новых клиентов и наоборот. Так не происходит только в том случае, если директор не требует от своих сотрудников узнавать имена потенциальных клиентов у членов клуба.
У каждого сотрудника должна быть «статистика» (т.е. численный показатель), которая будет отражать его продуктивность. Даже в тех областях, где, казалось бы, сложно измерить продукт каждого отдельного работника, это всё-таки можно сделать. Например, сотрудники, занимающиеся маркетингом и рекламой, могут подсчитывать количество откликов на рекламу (число позвонивших по изготовленной ими рекламе или количество клиентов, пришедших в офис по их рекламе). Сотрудники, занимающиеся продажами, могут подсчитывать количество сделанных звонков, количество назначенных встреч, количество проведённых встреч, соотношение количества проведённых встреч к количеству заключенных сделок, число имён потенциальных покупателей, полученных от постоянных клиентов. На основании статистик (количественных данных, которые наглядно изображены в виде графиков) можно определить, какое подразделение вашей организации является наиболее эффективным, а где необходимо немедленное вмешательство руководителя.
Статистики позволяют заметить проблему ещё «на дальних подступах», и справиться с ней ещё до того, как эта ситуация ударит по доходу. Например, генеральный директор смотрит на графики статистик подразделений компании. Все графики вывешены на стене для удобства анализа. Он видит, что статистика валового дохода уверенно идёт вверх. Объём производства также растёт. Но статистика подразделения, отвечающего за качество, пошла вниз. Это означает, что увеличилось количество недовольных клиентов. Если на это вовремя не среагировать, то вскоре упадут продажи. Но если у руководителя нет такого инструмента, как статистики (и это включает в себя графики), то ему очень сложно, во-первых, увидеть начало неблагоприятной тенденции, а во-вторых, увидеть причину этого. Когда ситуация будет видна «невооружённым глазом», т.е. без всяких статистик, это означает, что она зашла уже слишком далеко и для её исправления потребуются огромные усилия.
Многие компании ведут учёт некоторых, особенно финансовых, показателей, записывают цифры в таблицы, но не наносят их на графики. Графики позволяют легко, практически, с одного взгляда, сравнивать существующий уровень производства с уровнем производства, существовавшим раннее, позволяют видеть влияние процессов, происходящих в одной области организации, на то, что происходит в других областях, и принимать более точные и более эффективные решения – как в отношении производства, так и по кадрам. Система управления на основе статистик используется многими преуспевающими компаниями во всём мире. Например, одна из компаний, владеющая сетью ресторанов по всей Америке, за три года увеличила недельный доход с 9 тысяч долларов до 48 тысяч благодаря использованию именно этой системы.
Для внедрения системы управления на основе статистик полезно сначала оптимизировать структуру предприятия – исключить дублирование функций в различных подразделениях и выстроить подразделения таким образом, чтобы структура предприятия отражала основной производственный цикл – от разработки общей стратегии и найма сотрудников до контроля качества и создания торговых представительств или агентской сети. Затем для всей организации, для каждого подразделения и каждого сотрудника формулируется продукт или продукты, которые они производят. Для каждого продукта должен быть найден способ его измерения. Наш опыт показывает, что продукт любого сотрудника можно измерить (то есть для него может и должна существовать «статистика»). А если нельзя измерить, то либо нужно по-другому определить продукт, либо найти этому сотруднику другое занятие.
«Сегодня организацией следует управлять, руководствуясь не личными качествами сотрудников. Ею нужно управлять на основе статистик. Все приказы основаны на статистиках. Старая система, опирающаяся на личность и используемая миром бизнеса и военными, – такой же вчерашний день, как и дыба, и почти такая же жестокая. Управляйте по-современному. Используйте только статистики». – Л . Рон Хаббард.
Владимир Куропятник, директор WISE СНГ
27 февраля 2009 года состоялось провозглашение Постановления КС РФ по делу о проверке конституционности ряда положений Гражданского процессуального кодекса РФ и Закона РФ «О психиатрической помощи и гарантиях прав граждан при ее оказании».
27 февраля 2009 года Конституционный Суд РФ своим Постановлением признал:
не соответствующим Конституции РФ положение части первой статьи 284 ГПК РФ, позволявшее суду принимать решение о признании гражданина недееспособным лишь на основании заключения судебно-психиатрической экспертизы и без предоставления такому гражданину возможности изложить суду свою позицию;
не соответствующими Конституции РФ положения части пятой статьи 37, части первой статьи 52, пункта 3 части первой статьи 135, части первой статьи 284 и пункт 2 части первой статьи 379/1 ГПК РФ, лишающие гражданина, не участвовавшего в первичном судебном разбирательстве и признанного судом недееспособным, права обжаловать такое решение в вышестоящие судебные инстанции;
не соответствующим Конституции РФ положение части четвертой статьи 28 Закона РФ «О психиатрической помощи и гарантиях прав граждан при ее оказании», позволяющее принудительно госпитализировать недееспособного гражданина в психиатрический стационар без судебного решения.
Поводом к рассмотрению послужили жалобы Штукатурова Павла Владимировича, Яшиной Марии Афанасьевны и Гудковой Юлии Кимовны.
Содействие в обращении в Конституционный суд РФ госпоже Гудковой осуществляла Санкт-Петербургская Гражданская комиссия по правам человека. Адвокатом и представителем Юлии Кимовны в КС РФ был В.Л. Грозовский, который является также и адвокатом, обслуживающим СПб Гражданскую комиссию по правам человека. СПб Гражданская комиссия по правам человека содействует гражданам в защите их прав, если их права были нарушены недобросовестными врачами-психиатрами.
Заявители были признаны недееспособными решениями судов. С заявлениями в суд обращались их ближайшие родственники (матери Штукатурова и Гудковой и сын Яшининой). Никто из заявителей не был приглашен в судебное заседание и извещен о принятом судом решении. О том, что они признаны недееспособными, все они узнали случайно. Заявитель Штукатуров П.В. по инициативе своего опекуна был принудительно госпитализирован в психиатрический стационар. Но попытки заявителей оспорить решение суда о признании их недееспособными ни к чему не привели, потому что с момента вступления решения суда в законную силу гражданин лишается возможности защитить себя самостоятельно. Право на защиту недееспособного гражданина предоставлено только его опекуну, то есть, в случае со Штукатуровым, Гудковой и Яшининой, это могут делать те самые родственники, которые были инициаторами лишения заявителей их гражданских прав. Заявители утверждали, что опекуны действовали в корыстных целях, стремясь завладеть недвижимостью заявителей.
СПб Гражданской комиссии по правам человека известны случаи, когда психиатрия использовалась для того, чтобы завладеть недвижимостью пациентов. Так, в 2008 г. Тоснинский суд Ленобласти, а затем и Ленинградский областной суд вынесли и оставили приговор в силе в отношении психиатров Ульяновской психиатрической больницы, которые обманули свою пожилую пациентку и продали принадлежащую ей квартиру. Деньги, вырученные от продажи квартиры, психиатры-мошенники поделили между собой.
27 марта 2008 года Европейский суд по правам человека (ЕСПЧ) вынес Постановление по делу «Штукатуров против России», в котором признал нарушение ряда статей Европейской Конвенции о защите прав человека и основных свобод. В октябре 2007 года Штукатуров П.В. обратился с жалобой в Конституционный Суд РФ с просьбой признать неконституционными те нормы законов, которые позволили лишить его дееспособности и госпитализировать в психиатрическую больницу без права оспорить эти решения в судах. 30 января 2009 года Конституционный Суд РФ в открытом заседании рассмотрел дело по жалобам Штукатурова П.В., Яшининой М.А. и Гудковой Ю.К. Тогда в своем выступлении Представитель Президента РФ в КС РФ в весьма категоричной форме высказывал свои сомнения относительно того, следовало ли допускать к участию в заседании КС РФ, даже принимать к рассмотрению жалобы недееспособных граждан и их представителей.
На пресс-конференции 27 февраля 2009 г. председатель КС РФ, Зорькин В.Д. сообщил, что Постановление ЕСПЧ не имело решающей силы для Постановления КС РФ. Он также подчеркнул, что КС РФ счел совершенно обоснованным обращение в КС РФ недееспособных граждан по вопросу о решениях судов об их недееспособности.
Конституционный Суд указал в своем Постановлении, что какая-либо дискриминация людей с психическими расстройствами недопустима. Более того, учитывая тяжесть последствий признания человека недееспособным, когда он утрачивает многие фундаментальные права и свободы и становится полностью зависим от опекуна, защищать интересы такого гражданина следует особо!
КС РФ отметил следующие важнейшие моменты в изложении своей Позиции:
Граждане, вопрос о дееспособности которых рассматривается судом, являются равноправными участниками судебных разбирательств и имеют право защищать свои права, что невозможно без их личного участия в деле. Лишение их возможности отстаивать свою позицию в суде нарушает принципы справедливости правосудия, состязательности и равноправия сторон в судебном процессе.
В этой ситуации роль суда в рассмотрении такого рода дел не может сводиться лишь к формальному подтверждению выводов психиатров. Судья обязан вынести решение на основании своего внутреннего убеждения о психическом состоянии гражданина и, в случае сомнений в достоверности, подлинности и полноте заключения врачей, назначить повторную психиатрическую экспертизу.
Конституционный Суд указал на то, что гражданин, которого суд признал недееспособным, должен иметь право сам обжаловать решение суда в вышестоящих инстанциях. Иное означает ограничение права граждан на судебную защиту.
Конституционный Суд признал, что принудительная или недобровольная госпитализация в психиатрическую больницу – это безусловное ограничение свободы, которая, согласно Конституции РФ, возможна только по решению суда. И применять недобровольную госпитализацию только на основании просьбы опекуна, особенно, при наличии конфликтной ситуации между недееспособным человеком и его опекуном, недопустимо. Любой опасности ограничения свободы должно противостоять право на судебное обжалование. Иначе ущемляется достоинство личности, несоразмерно ограничивается свобода и личная неприкосновенность человека, а также право на судебную защиту.
КС РФ также отдельно отметил в своем постановлении, что дела заявителей Гудковой Ю.К., Штукатурова П.В. и Яшиной М.А. подлежат пересмотру.
Постановление Конституционного суда РФ было оглашено Председательствующим, известным российским юристом г-ном Зорькиным Валерием Дмитриевичем.
Санкт-Петербургская Гражданская комиссия по правам человека выражает огромную благодарность КС РФ за принципиальность в отстаивании прав граждан в соответствии с духом Всеобщей декларации прав человека.
Еще 2 месяца назад сложно было найти хорошего секретаря на зарплату 3000 грн. Мы даже прекратили проводить тренинги по технологии найма, так как технологию найма в последние два года лучше было бы переименовать в «технологию рекламы компании потенциальным сотрудникам», которая была необходимо чтобы они согласились у нас работать. Так что я радуюсь, что наконец опять существует ситуация с тем, что есть из кого выбирать. Так что пришло наше время – время работодателей. Смахните пыль с конспектов, где записаны шаги интервью на продуктивность, которому мы обучали вас с 2005 года. А если вы такое обучение не проходили, то используйте свой здравый смысл.
Совет:
Всегда проверяйте предыдущие места работы кандидатов. Всегда, всегда, всегда! Если кандидат не может дать вам контакты с предыдущим работодателем (умер, заболел, разорился, переехал) – задумайтесь, нужен ли вам такой сотрудник, т.к именно вы будете его работодателем… А если серьезно, то вы никогда не получите более точной информации о качествах сотрудника, чем можно получить от предыдущего работодателя. Только задавайте точные вопросы: «-сколько делал?», «-сколько раз в год болел?», «какой был объем продаж?». Не спрашивайте: «нравилось ли вам как он работал?»
МОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ
(самый простой способ)
Давно, еще при социализме я получил наглядный урок того, как можно практически мгновенно превратить подчиненных, «бьющих баклуши», в сотрудников (со-трудников). Это было на огромном заводе по производству автомобильных двигателей. Как-то повелось, что мы, не надеясь на поставщиков заготовок, начали отправлять на соседний завод своих людей, и они там сами делали необходимое нашему цеху количество заготовок. Каждый месяц мы направляли туда нескольких рабочих и с ними кого-то из мастеров. И мастера, и рабочие воспринимали это как «ссылку»: надо было делать чужую работу на чужих станках в обстановке незаинтересованности местного руководства. Эти люди должны были побуждать снабженцев выдать им металл, добиться, чтобы этот металл был подготовлен к обработке, чтобы был погрузчик, а потом сделать заготовки и вовремя отправить в свой цех. Поэтому «сосланному» мастеру приходилось, помимо преодоления собственного нежелания делать все это, как-то мотивировать не только персонал чужого завода, но и своих рабочих. Положение осложнялось тем, что станки нам давали чаще всего ночью. Это вносило особый оттенок в отношения мастера с нашими же рабочими: дело приобретало не совсем официальный характер, так как желающих работать по ночам да еще в условиях неразберихи с обеспечением, было, мягко говоря, мало. Короче, в отличие от работы «дома», мастеру приходилось идти на неформальные отношения со своими рабочими: обещать сомнительно обоснованные отгулы, смотреть сквозь пальцы на затянувшиеся перекуры, даже прощать прогулы.
Однажды положение кардинально изменилось. Ответственным за «ссыльных» был Николай Васильевич Емельченко. Удивившись, что заготовки стали поступать регулярно, я решил посмотреть, в чем дело. И увидел, что работа идет так, как будто это происходит у себя, а не на чужом заводе: деловито, спокойно. И при этом рядом нет Николая Васильевича. Он в другом конце завода занимался организацией подвоза металла. Не понимая причин неожиданных перемен, я ходил вокруг станков, пытаясь понять, в чем дело. И вдруг увидел большой лист бумаги, приклеенный к металлическому шкафу. На нем были нанесены линии графиков выпуска заготовок каждым рабочим за каждую смену. И все линии шли вверх. Когда появился Николай Васильевич, я спросил его, какие еще новшества он ввел. Оказалось, никаких. И тогда я сформулировал для себя твердое правило: отражать в виде графиков показатели работы подчиненных мне людей и структурных подразделений и вывешивать их на видное место. Я понял простую вещь – человек соревнуется не только с коллегами, но и сам с собой. А графики не дают отвлечься от этого.
Впоследствии я много раз убеждался, что графическое изображение показателей - отличный инструмент управления. Как-то, будучи уже одним из высших руководителей Завода двигателей ОАО «КАМАЗ», я зашел к начальнику сборочного производства. По ходу разговора он поделился проблемой: как побудить начальников цехов активнее участвовать в развитии собственных цехов. Я рассказал ему историю про Николая Васильевича, и этого оказалось достаточно. Несколько недель спустя, я опять оказался в кабинете начальника сборочного производства. На стене висел «Экран выполнения мероприятий по развитию цехов», на котором графически отмечалось количество выполненных мероприятий по каждому цеху. И если первые две-три недели часть графиков были направлены вниз, то потом все графики пошли вверх. Оказалось, что начальник сборочного производства просто попросил, чтобы каждый начальник цеха раз в неделю своей рукой наносил на график очередную точки и соединял ее с предыдущей точкой.
Позднее мне посчастливилось познакомиться с работами классика международного менеджмента Л.Рона Хаббарда. И я узнал, что каждому типу линии графика («вверх», «вниз», «круто вверх», «круто вниз», «все время внизу», «все время в звездном диапазоне») соответствует конкретный набор шагов, выполнение которых обеспечивает улучшение показателя, демонстрируемого графиком. Но это уже другая тема.
Наш электронный адрес: mt@consulter.org, телефон: + 7 (495) 744-60-88.
Проблемы, связанные с положением женщины в нашем стремительно меняющемся обществе, с каждым годом становятся всё острее. Женщина успешна тогда, когда гармонично реализует себя как личность, профессионал, мать, жена, любимая, потому что отсутствие чего-либо одного лишает её возможности до конца выразить себя и быть счастливой. История знает немало примеров, когда женщины, наравне с мужчинами, активно участвовали во всех сферах жизни.
Мужчины и женщины – это идеальная команда, где каждый прекрасно дополняет друг друга. Мужчины видят шире, обобщённей. Женщины – глубже и тоньше. Смесь мужского рационализма и женской интуиции особенно важна в современном бизнесе. Женщины приходят на руководящие должности не потому, что они женщины, а потому, что они хотят этих должностей, заслуживают их и им соответствуют. Мужчины относятся к женскому карьерному росту неоднозначно, и многое здесь зависит от отношений, связывающих мужчину с успешной женщиной. Но успех и зависть всегда идут вместе. И либо вы вместе переживёте это, либо потеряете семью.
"Профессиональные продажи"
12 февраля 2008 года компания BusinessForward провела мастер-класс на тему «Профессиональные продажи» для ООО «Торговый Дом «Аристей», специализирующемся на продаже матрасов и кроватей.
Ведущим выступил Андрей Рублевский – бизнес-консультант и опытный тренер по продажам, который на своих семинарах и тренингах обучил более 7000 человек. На мероприятии присутствовали менеджеры по продажам компании, для которых было важно поднять свой уровень эффективности в продажах.

Базовые действия руководителя по созданию организации
Несколько дней назад я был свидетелем слёз счастья на лице руководителя, с которым работал в качестве консультанта. Дай бог каждому консультанту это зрелище, да почаще. А делали мы с этим руководителем простые действия, но настолько базовые, что некоторые ими пренебрегают, из склонности усложнять предмет.
В основе этих действий лежит понятие «порядок».
Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании
Источник - www.consulter.orgМаркетинг пресс-релиза – Популяризация PR Кампании
Существует множество голливудских звезд, которые используют пресс-релизы, для того чтобы сделать себя более популярными в глазах общественности. Хотя иногда информация, представленная в их пресс-релизах может быть преувеличена, это все равно способствует привлечению внимания.
Только представьте, как бы помог пресс-релиз на Вашему сайту! Если пресс-релизы, помогли многим актрисам и актерам стать знаменитостями, то они будут иметь тот же эффект для вашего Интернет бизнеса, в частности для проведения или организации PR Кампании. Это одна из важнейших стратегий Интернет маркетинга, которые могли бы привлечь внимание целевых посетителей на Ваш сайт и увеличить его посещаемость.
Пресс-релиз лучше всего использовать в тех случаях, когда приближаются или намечаются важные события. Это даст Вашим клиентам идею о том, как данное мероприятие будет полезно для них в ближайшей перспективе. Пресс-релиз поможет создать доверие к вам.
Важно также отметить, что для того чтобы пресс-релиз был эффективным, он должен обращаться не только к средствам массовой информации. Более того, этот пресс-релиз также должен оказывать большое влияние на общественность, что является частью PR Кампании. Пресс-релиз должен быть объективным, а легко запоминающимся. Не надо тратить время для представления пресс-релиза на неподходящем форуме. Это будет противоречить целям вашего пресс-релиза и может, в конечном счете снизить доверие к Вам.
Помните, что только в том случае, когда вы стратегически и эффективно внедрили пресс-релиз как средство маркетинга, Вы сможете увеличить прибыль от этих инвестиций. Вы можете приобрести популярность, о которой никогда и не мечтали!
По материалам www.finlib.ru
Сегодня прислали письмо на почту.
Суть такая: Проводится акция и вы попали под акцию, ваше объявление было 1010 -ым и каждое 1010-е объявление призовое и вы выиграли 30$ и ла-ла-ла условия акции.
А я и в правду размещал объявления. Ну думаю, пусть высылают деньги. Дал им номер расчетного счета, пусть по безналу шлют. А они акцент делали на том, чтобы дали номер кредитной карточки.
После приходит письмо от администраторов сайта, что мол не покупайтесь на эту лабуду - это мошенники.
И что самое интересное, эти сволочи осмелились ответить на мое письмо и попросить номер карточки. Вот текст:
"<anons.transradioservis@gmail.com>
Вы МОЖЕТЕ УКАЗАТЬ ПРОСТО РЕКВИЗИТЫ КАРТЫ ? для облегчения перевода!!!"
С моей стороны было справедливо послать их подальше.
Ох у ели совсем!
Сволочи!
:))
Обобщенный портрет идеального подчиненного:
· По блеску левого глаза руководителя мгновенно понимает, что надо делать, после чего с топотом уносится и выполняет задание наилучшим образом;
· Постоянно вносит полезные предложения по улучшению состояния дел;
· Если не получает распоряжений, то сам находит себе актуальную и полезную для компании работу;
· Не задает руководителю никаких «дурацких» вопросов и ничем не отвлекает его от работы;
· Не просит повысить заработную плату;
· Вечно лоялен компании и понимает все трудности нелегкой работы шефа, а также – все обстоятельства, которые мешает шефу выполнять свои обещания;
· Не нуждается в управлении и представляет собой полностью самостоятельную «боевую единицу».
Что еще можно добавить к идеальной картине сотрудника (с точки зрения руководителя, конечно) ? :)
"Старый индеец племени чероки учил жизни своих внуков. Он сказал им:
- Во мне идет битва… это ужасная борьба двух волков. Один из них представляет страх, гнев, зависть, скорбь, сожаление, жадность, высокомерие, жалость к себе, вину, чувство обиды, негодование, ложь, неполноценность, фальшивую гордость, превосходство и эго. Другой олицетворяет радость, спокойствие, любовь, надежду, щедрость, искренность, смирение, дороту, доброжелательность, дружелюбие, сочувствие, желание делиться, истину, сострадание и веру.
Пожилой человек посмотрел на детей твердым взглядом.
- Та же битва идет и внутри вас и также внутри других людей.
Дети подумали об этом минуту, а затем один из них спросил дедушку:
- А какой волк победит?
- Тот, которого вы кормите, - ответил старый индеец.
Спасибо
"Вот эта мне нравится:
Ночь. На улице стоят два человека.
- Чему вы улыбаетесь? - спрашивает один другого.
- Да вот, любуюсь Луной.
- Чем любуетесь?
- Луной, - человек показывает на Луну пальцем, но его собеседник даже не поднимает головы.
- Какой Луной? - спрашивает он.
- Да вот же она, - удивляется человек, - прямо перед вами, желтая такая.
- Желтая?! О Боже. Надо кому-нибудь рассказать.
Через полчаса вокруг человека собирается толпа.
- Учитель, расскажи нам о Луне, - робко просит делегат от толпы.
- Какого лешего тут рассказывать? - смеется человек - Поднимите головы и все увидите сами.
Кто-то, не отрывая от человека преданных глаз, торопливо пишет в своем блокноте: "Стоит лишь поднять голову - и взору откроется Луна, желтый круг на фоне черного неба..."
- Ты чего это пишешь? - настороженно спрашивает человек.
- Кто-то должен сохранить учение для потомков, а если не я, то кто?
- Какое, в задницу, учение?! ПРОСТО ПОДЫМИ ГОЛОВУ!!!
"Поднять голову - не сложно, а просто..." - вновь начинает строчить новоявленный евангелист, но человек бьет его снизу кулаком в подбородок и перед глазами пишущего мелькает желтое пятно.
- Что это было, Учитель???
- Луна.
- Боже, я увидел Луну. Я увидел Луну! Луну!!!
- Он увидел Луну, - волнуется толпа и начинает водить вокруг потирающего подбородок луновидца хоровод.
Человек, между тем, машет на все это дело рукой и уходит прочь, любуясь полнолунием.
Через две тысячи лет кто-то читает лунное евангелие и тяжело вздыхает:
”А толку-то”, - думает он. – “В те времена Учитель был рядом и всегда мог дать тебе по зубам в нужный момент”.
Некоторые, правда, утверждают, что одной книги достаточно и что они собственными глазами видят Луну каждую ночь, но кому можно верить в наше время?
А, может, и вообще - сказки все это, вот чего я вам скажу..."
Вот еще Очень интересная статья. Рекомендую
http://karma-amrak.livejournal.com/3918
КОНКУРС "Иллюстраторы Будущего"
ГОЛЛИВУД, ШТАТ КАЛИФОРНИЯ – Юрий Бобриков, Ольга Мадьяр и Алексей Параманов, жители Украины, были объявлены призёрами конкурса «Иллюстраторы Будущего». Этот конкурс был учрежден Л. Роном Хаббардом и получил признание во всём мире. Его цель – поиск новых, целеустремлённых иллюстраторов научно-фантастической литературы.
Для получения дополнительной информации посетите сайт www.writersofthefuture.com
Чаевые платят не производителю услуг, а их потребителю

В рамках ежегодных всеукраинских конференций WISE работает «Школа продуктивности», где предприниматели среднего и малого бизнеса во взаимном тесном общении осваивают секреты управления, пути совершенствования бизнеса.
При этом основной формой учебы был разбор практики, в основном в форме мастер-классов, которые вели предприниматели, достигшие в своем деле наибольших достижений.
Услуга с превышением
Выдержки из статьи еженедельника «Зеркало недели»
Джек Лондон: человек, идущий к цели
Как и всякий человек, я часто даю себе возможность полениться. Казалось бы, я много успеваю, но все равно, как подумаю, сколько времени потрачено впустую, впадаю в грусть. Недавно прочел про Джека Лондона и был поражен его напором: он знал, чего хотел, был настойчив и заставлял себя работать.
Несколько фактов:
Изначально он должен был писать, чтобы зарабатывать себе на жизнь. Спустя годы на протяжении многих лет он был самым высокооплачиваемым автором США, зарабатывая 75 тысяч долларов в год (что в современных условиях равняется миллиону долларов). Он поставил себе планку: писать по тысяче слов в день. И он действительно писал по тысяче слов в день целых 20 лет, не пропустив ни дня!
Главное данное о том, как поднять эффективность сотрудников
В системе показателей эффективности есть один показатель, который вам возможно хотелось бы поднять. Звучит он так: «Доход организации, поделенный на количество сотрудников». Отражает, как вы понимаете, среднюю эффективность членов вашего экипажа.
Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании
http://www.consulter.org/
Как потерять клиента за 10 дней
Сегодня все уверены в необходимости хорошего сервиса, которого очень мало и чертовски трудно найти. Столько литературы, круглых столов, семинаров ему посвящено, а его как не было, так и нет. Решив пойти от обратного, предлагаю краткое пособие «Как потерять клиента за 10 дней», скомпилированное из десятилетнего опыта обслуживания клиентов. Это 10 примеров-ошибок, которые наиболее распространенны в ежедневном общении агентства и клиента.
Источник: MMR



Как писал классик: «И опыт, сын ошибок трудных…». Можно ли воспользоваться опытом, не совершая ошибок? В свое время я допустил все возможные ошибки при внедрении технологии управления, моим сотрудникам досталось, как говориться, «по полной программе». К сожалению, в процессе внедрения, я потерял часть хороших сотрудников, а могли бы работать и работать.